ГИБКОСТЬ КОМПАНИИ НАЧИНАЕТСЯ С ГИБКОСТИ ЕЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Мы много говорили о структурных, управленческих подходах, каждый раз подчеркивая важность культурной гибкости компании и ее сотрудников.
Для начала давайте разберемся, что же такое гибкость с точки зрения человеческой. С различными вариациями, но, как правило, гибкость в корпоративной модели компетенций описывается через следующие поведенческие характеристики:

«Принимает перемены и успешно адаптируется к новым требованиям, условиям и обстоятельствам:
▪ Адаптивен, положительно реагирует на изменения
▪ Открыт к различным способам и методам выполнения работ
▪ Поддерживает инициативы, направленные на изменения
▪ Корректирует подходы и методы в соответствии с новыми требованиями
▪ Находит варианты действий в ситуации неопределенности
▪ Готов изменить свой взгляд на проблему, если доказана его ошибочность
▪ Гибок, легко переключается с одной задачи на другую».

Звучит прекрасно, современно, прогрессивно. Но с чем мы сталкиваемся на практике? Бывает, сотрудник и рад бы открыться новым методам выполнения работ и даже готов сам предложить, как оптимизировать процесс. С блестящими глазами бежит к руководителю, с воодушевлением предлагает делать быстрее, дешевле, качественнее. Получает обратную связь и с унынием возвращается на свое рабочее место делать как раньше, как обычно, как привыкли, как точно безопасно. Вы слышали хоть раз ответ на вопрос «Ну почему же мы делаем так и не хотим делать иначе?» - «Мы всегда так делали». И точка…

И что делать в таких ситуациях инициативному и гибкому сотруднику?! Как тут быть открытым, мыслящим, инновационным?!

Вы возразите, не все, что приносят сотрудники, особенно молодые, рационально и применимо на предприятии! Иногда это полный бред! Возможно и так, но сам факт, что человек подумал, увидел, что можно сделать лучше, проявил инициативу, набрался смелости и озвучил Вам как руководителю уже как минимум заслуживает уважения и поддержки. Поддержки и еще раз поддержки, если Вы хотите, чтобы инициатива и гибкость жила в Ваших сотрудниках, чтобы они широко и творчески мыслили.

Обратную связь можно дать по-разному, и я Вам не открываю великой тайны. Вы можете прямо сказать сотруднику, что идея никакая и не нужно тратить рабочее время на всякие глупости. А можете похвалить за инициативу, конструктивно покритиковать, указав на слабы места предлагаемой концепции, и предложить усовершенствовать свою идею или обратить внимание на другие аспекты в работе, которые требуют усовершенствования. Сотрудник получит положительное подкрепление рационализаторскому поведению, услышит конструктивную обратную связь, что несомненно внесет вклад в его развитие и обогатит профессиональный опыт, расширит кругозор и в будущем поможет более грамотно оценивать и просчитывать свои предложения.

Но это требует времени, навыков развивающей обратной связи и определенной управленческой мудрости… Отказать и не тратить время на объяснения всегда проще, особенно если позволяют полномочия.

Я тоже сталкивалась в свое время с подобными ситуациями, когда ко мне приходили с горящими глазами мои менеджеры по персоналу, и даже стажеры, и предлагали какое-то «ВАУ». А я такой умудренный опытом мастодонт, все вижу с высоты орлиного полета и многолетнего опыта ))) Так было с Центрами оценки и развития в нашей компании ) Да, да, именно с Центрами оценки и развития, которые мы и по сей день активно применяем и не нарадуемся их валидности, надежности и прогностичности!

В году 2007-2008, когда я была еще менеджером по персоналу, вопрос применения Центров оценки и развития рассматривался в нашей компании. Тогда все дружно вместе с руководящим составом решили, что метод слишком затратный с точки зрения трудовых ресурсов, временных и финансовых. Спустя годы еще как-то раз возвращались к этому вопросу (показатели валидности ведь действительно одни из самых высоких), но опять же совет мудрейших отказался от его внедрения.

И вот в 2010 году молодой менеджер по персоналу и еще более молодой стажер предлагают внедрить Центры оценки. Конечно же, я похвалила за инициативность и рассказала о судьбе предыдущих обсуждений этого вопроса, предложив, если есть желание, сделать небольшую презентацию для нашего отдела. Ребята сделали презентацию, которую все оценили как интересную, но показалось все сложно. Тогда ребята самостоятельно по книгам разработали свои упражнения для Центра оценки и запросили разрешения апробировать их на практике. Результаты оказались интересными и прогностичными, я увидела, что все это реально и не так страшно, как все всегда описывали. Далее менеджеры сами нашли программу обучения Центрам оценки и развития SHL и проявили инициативу обучиться. Мы съездили с ними втроем обучились, на практике отработали навыки проведения оценки, закупили пакет упражнений и стали активно применять данный метод в оценке персонала.

Вот так такой чудесный метод оценки и развития персонала появился в нашем инструментарии, а ведь мог и не появиться, построй я чуть по-другому обратную связь… Или чуть больше доверься я собственному опыту и не услышь альтернативных мнений