Переговоры. Гарвардский метод

Метод принципиальных переговоров был разработан в середине прошлого века специалистами Гарвардского переговорного проекта, среди которых наиболее известны Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Патон.

До выхода в свет их книги «Путь к согласию, или переговоры без поражения» основной стратегией переговоров считалась схватка, в которой только один победитель. Независимо от выбора жесткого или деликатного способа ведения переговоров основным недостатком традиционных переговоров были: эмоциональная неудовлетворенность сторон результатами договора, частые тупиковые ситуации, излишние уступки одной из сторон и краткосрочность заключенных сделок.

Гарвардский проект предложил принципиально иной подход, основанный на стратегии «win-win», предполагающим жесткий подход к предмету переговоров, но мягкий по отношению к участникам. Идея была максимально лаконичной: вместо борьбы за бόльший кусок пирога, объединить усилия для увеличения совместной прибыли.

Ключевые отличия Гарвардского метода от традиционных переговоров:

  • Участники рассматриваются как партнеры, совместно работающие над решением общей задачи;

  • Цель/интерес переговоров – не компромисс, как принято упрощать, но взаимовыгодное сотрудничество;

  • Варианты развития событий – стратегия переговоров предусматривает вариативность, при условии, что оценка производится позднее, как в случае с мозговым штурмом;

  • И главное, объективные критерии оценки всех составляющих переговоров от целей и предложений до результатов.

Основополагающий принцип Гарвардского метода - стратегия «win-win», где основное внимание уделяется интересам, а не позициям сторон. И, хотя, на первый взгляд, эти понятия взаимосвязаны, на деле позиции могут не совпадать с интересами. К примеру, позиция «заключить контракт на сумму «500 000», интересы - престижность работы со статусным клиентом, перспективу следующего контракта на большую сумму, выход на новый рынок, повышение по службе, работа с нестандартным проектом и т.д. Смысл переговоров, в данном случае, - выявить и объединить интересы сторон. 

Трудно не согласиться с фразой одного из сторонников принципиальных переговоров: «Лучше, если вас будут связывать совместные интересы, а не конъюнктурные договоренности. Договоренности не прочны, интересы вечны».

Классическим примером позиционных переговоров является спор за последний апельсин в холодильнике: стороны припоминают друг другу массу событий из прошлого, приводят кучу аргументов и, в крайнем случае, могут перейти к обмену «любезностями». Ни одна из сторон не желает уступать, особенно если спорят дети. Если же посреднику удается убедить стороны пойти на компромисс - разделить апельсин, ситуация не в полной мере устраивает каждого из участников.

Если же перевести спор в русло принципиальных переговоров и выяснить интересы, то окажется, что одному из участников торга нужен был сок (а половинки явно не достаточно), а другому нужна была цедра, чтобы испечь кекс, и опять же фрукт нужен целиком. Но разделив апельсин на плод и кожуру можно полностью удовлетворить интересы обеих сторон и ликвидировать негативные последствия конфликтной ситуации.

Преимущества Гарвардского метода заключаются в том, что такие переговоры позволяют избежать «ловушки позиции». Использование принципиального метода расширяет варианты решения сложной ситуации, и позволяет переговорщикам проявить гибкость в обсуждении острого вопроса без потерь для репутации компании.

Переговоры, переведенные в русло интересов, обнаруживают гораздо больше точек соприкосновения, нежели позиционный спор, что в свою очередь создает благоприятные условия для сотрудничества. 

Хотя стратегия «win-win» и подверглась в свое время активной критике, связанной в основном со сложностью определения истинных намерений собеседника, оговорок для ее использования в результате сформировалось всего 3:

  • Между участниками необходимо создать определенную степень доверия;

  • Участники должны обладать хорошими коммуникативными навыками для создания качественного информационного поля, как основы для выработки решения;

  • Ситуация должна в принципе допускать возможность обоюдного выигрыша. К примеру, большинство спортивных соревнований предполагает лишь одного победителя.

Мировая практика использования Гарвардской модели переговоров, в том числе и на высшем уровне, демонстрирует очевидные преимущества, позволяющие строить долгосрочные отношения на принципе «доброй воли». Одним из наиболее наглядных примеров использования метода принципиальных переговоров на высшем уровне можно назвать Московские переговоры об установлении дипломатических отношений между ФРГ и СССР, увенчавшиеся успехом.

Что касается примеров из современной российской практики - стоит упомянуть сделку Yandex c ru-Net Holdings. Компания ru-Net Holdings инвестировала в Яндекс $5,28 млн. за 35,72% компании. Что позволило Яндекс выйти на IPO и принесло Internet Search Investments Limited пятикратную прибыль.

К тому же, не стоит забывать, что Россия находится на пересечении двух культур, и межличностные отношения, в отличие от Запада, у нас устанавливаются надолго и существенно влияют на бизнес.

Сделка может не состояться и по эмоциональным причинам, клиент/партнер может отозвать свое решение, включая уже оплаченные деньги, пересмотрев ситуацию после того как жесткие переговоры прекращены. Но в таком случае «прессинг» он никогда не простит, и шансы вернуться к переговорам будут ничтожно малы. В то же время, сотрудничество, подкрепленное эмоциональной составляющей, гораздо менее уязвимо для предложений конкурентов.

С точки зрения разработчиков Гарвардской модели, «переговоры должны приводить к разумному соглашению, если таковое возможно. Они должны быть эффективными: улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами».

Инструменты Гарвардского метода предполагают создание зоны возможного соглашения, то есть общности интересов. Более того, в переговорах используются такие категории как BATNA и WATNA – лучшая и худшая альтернативы обсуждаемому соглашению.

Определяя кардинально противоположные варианты, участники создают взаимовыгодное решение, исходя из общих интересов сторон.

WATNA (Worst Alternative to a Negotiated Agreement) или худшая альтернатива предлагаемого соглашения, используется, когда все возможности переговоров исчерпаны, а обмен силовыми методами не желателен ни одной из сторон. К примеру, в ситуации с переговорами по ядерному оружию или ценовому демпингу. Обсуждение худшего варианта развития событий позволяет стороны взглянуть с иного ракурса на предмет переговоров. Возможно, разбить переговоры на несколько этапов или изменить рамки обсуждаемого вопроса.

Базовые идеи BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) сформулировал математик Джон Нэш, а окончательно оформили как инструмент, уже упомянутые выше Роджер Фишер и Уильям Юри. BATNA предполагает предварительную информационную подготовку с целью разработки корректного способа давления на собеседника или для создания запасного парашюта переговорщику.

Инструменты Гарвардского метода переговоров позволяют выявить истинные интересы сторон, создать комфортные условия обсуждения и сохранить отношения между участниками переговорного процесса, даже если при первой встрече не удалось достичь соглашения по всем желаемым пунктам. С другой стороны, соблюдая рекомендации разработчиков, переговорщик формирует доверительные отношения с оппонентами и создает основу для дальнейшего взаимодействия. 

Являясь одним из инструментов достижения цели, Гарвардский метод значительно расширяет вариативность поведения в переговорах и создает ряд неоспоримых преимуществ перед другими стратегиями, особенно в ситуациях эмоционального напряжения.

Мы можем с уверенностью сказать, что владение Гарвардским методом позволит удовлетворить интересы каждой из сторон и выстроить долгосрочные отношения даже с самым сложным клиентом.

Понравилось? Поделись с друзьями

Подпишитесь на новые статьи

Присоединяйтесь к нам в социальных сетях